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水利多种经营发展战略研究
作者:金波  时间:2007/11/25 12:15:00  来源:论文天下论文网

摘要:我国加入WTO后,研究水利多种经营发展战略,构建水利水电开发投资公司,如何可建立有偿投入,滚动发展机制是关系到水利事业进一步发展的重大课题。本文针对文山县水利水电开发投资有限公司(以下简称投资公司)在水利改革中遇到的困惑——公司如何持续健康发展;通过运用迈克尔·波特模型和SWOT分析表研究编制公司发展战略规划;分析得出公司发展战略为:一是水利水电资源的开发采用战略联盟战略;二是供水产业采用对内扩战略;三是绿色产业开发采用对外扩张和战略联盟混合战略;四是水利企业不但要抓生产经营还要学会资本运营两条腿束推动水利快速发展。此外,笔者通过个案分析研究,针对水利产业政策提出四点启示:一是正确认识水利水电企业的行为目标;二是正确认识水利中公益和经营性投资划分,拓宽水利融资渠道;三是强化水商品意识,实现水电良性发展;四是水利须从传统水利向现代水利转变

关键词:水利水电 发展对策 研究

 

 1 绪 论

  1.1 问题的背景

  农业的命脉,是国民经济社会发展的基础设施和产业,由于经济发展水平和体制的限制和影响,至今产业没有形成良性运行机制,其表现为:投资依赖财政和群众投劳,资产经营管理机制不健全,重建设轻管理,重社会效益轻经济效益,重投入轻产出三重三轻的问题,影响了产业的自身壮大,最终直接制约了经济、社会的可持续发展。

  文山县水电部门直接管理的水电工程有30件,其中,水库共有6件,总库容826万m3 ,灌溉面积1.68万亩;引程4件,引水流量12.49m3/S,引水总量6116万m3;提程3件,提水量188万m3,提水装机800kw,灌溉面积0.51万亩;电站5座,总装机3690kw,35kv变电站5座,变电容量10000kvA;水厂7个,供水人口32500人,年供水量54万m3。公司由于受“三重三轻”的问题影响,经营管理未能形成良性运行的机制,工程老化失修或报废,管理单位员工工资都难保证,无法提取折旧和大修资金。为改变这种状况,1993年8月成立文山县水电局电力公司,1999年电力公司改制加入文山电力股份有限公司,文山县水电部门持有股权800万元,同年3月,文山县人民政府以文政发[1999]16号,委托文山县水电局监管水电资产的要求,对全县水电资产进行评估,由文山县水电局和云南省城乡供水公司共同发起组建了文山县水电开发投资有限公司,公司成立后取代了原事业单位管理的体制,在当时是云南省县级水电主管部门组建开发投资公司首家改革尝试。投资公司属国有控股有限责任公司,注册资金2668万元。公司统一管理全县水电行业,经营目标是实现水电工程保值增值和良性运转。笔者通过对公司发展对策的探讨,使公司在激烈市场竞争中能实现健康、快速的发展,同时希望本文的分析和结果对水电行业深化改革,加快发展提供一点启迪。

  1986—2000年水电资产、负债总额、折旧、收入、利润及收支情况分析详见图1-2所示。其中,1999年至2001年成立投资公司后经营业绩详见表1示。

  

  

  图1 1986-2000年水电资产总额负债曲线

  注:

  1、1992年前未提折旧,负债为零。

  2、从1993年至1998年,成立的文山县水电局所属电力公司统一管理全县电力生产。电力负债从93年96万元,到98年1480万元,同期总资产达到3222万元,资产负债率45.9%。

  3、1999年初,县电力公司加入文山电力股份有限公司,资产、负债同时移交。开发投资公司持有电力股份公司股权800万元。

  4、以上资料来源于文山县水电统计报表和文山县电力志。

  

  图2 1986—2000年收支曲线

  注:

  1、在各年支出中,未提取工程折旧。在86-88年中收入比支出高的原因是大力开展多种经营的结果。

  2、以上资料来源于文山县水电统计报表和文山县电力志。

  1.2 改革过程面临的困惑

  投资公司综合改革方案是根据张俊杰教授讲授的《改革理论与实践》内容来设计的。目前已完成公司改革方案的设计,方案付诸实施,完成了分配制度组织、现场管理和剥离车队及检修队等工作,其改革方案如下:

  一是产权制度改革。改革方案拟经营者持大股,占63.34%,职工持股会占4.18%,国有股占32.48%。按国家政策国有股逐步退出。到一定阶段,国有股再买贷配送给经营者,最终国有股全部退出。二是组织改革。逐步按《公司法》规范运作。公司在总经理下只设三部(人力资源部、资产财务部、计划发展部)六公司(乡镇自来水、农灌、物资供应安装、工程、绿色产业开发及对外投资公司)。公司另设总经理助理、人事总监、财务总监和外聘专家组协助总经理工作,由总经理提名,董事会聘、解。三是分配制度改革。实行岗效薪级工资取代行政事业单位原级别工资制。以劳动责任、劳动技能为主,一岗多薪,设计8档17个等级,工资水平拉开1-5.3倍。四是用工制度改革。实行职务与资格双轨制,取消副职管理岗位,建立单职制的管理体系,管理岗位全部实行内部竞争上岗。五是财务管理制度改革。实行“集中管理,一级核算”的管理体制。各下属公司财务人员由资产财务部管理,行政关系在基层公司。资金实行集中管理,对基层公司根据工作性质实行报帐式或报表式管理。六是人力资源开发与管理的思路是更新用人观念,从“用人干工作”变为“用工作培养出来”。(1)建立一套培养、选拔、使用的新路子、新方法、按实绩、论德才、讲民主的机制。从德、能、勤、廉、绩五个方面全面考核、选拔、使用。坚持“不唯年龄看实绩,不唯文凭看水平,不重学历看贡献,不看唱功看做功”的原则。

  尽管公司的改革与《公司法》建立规范的现代制度、规范的法人治理和权力制衡机制要求有差距,但公司毕竟已经迈出艰难的第一步。著名经济学家吴敬琏指出:“改革,我们正在过大关”。(2)公司这艘在市场经济大海中航行的轮船,下一步继续驶向何方?公司发展又如何推进?这是公司在改革进程面临的新的疑惑。

  1.3 解决困惑的出路

  中国改革开放总设计师邓小平先生在1992年南方谈话中指出:“发展才是硬道理。这个问题要搞清楚。如果分析不当,造成误解,就会变得谨小慎微,不敢解放思想,不敢放开手脚,结果是丧失时机,犹如逆水行舟,不进则退”。(3)小平理论的点拨、指引,笔者茅塞顿开:发展确是硬道理。“有一点是肯定的,那就是中国一定要发展,改革开放一定要继续,生产力要以适当的速度持续增长,人民生活要在生产发展基础上一步步改善”。(4)从迈开步子搞改革求进取到研究发展战略、确立发展战略目标、编制公司五年发展战略框架图发展确是顺理成章、水到渠成之事。

  注:

  (1)张声雄编著 (2001),学习型组织的创建。上海: 上海科学普及出版社。

  (2)吴敬琏著(2001 ),改革:我们正在过大关 。生活·读书·新知三联书店。

  (3)、(4)邓小平(1993),邓小平文选。北京:人民出版社,第三卷第377、372页。



  2 编制五年发展战略框架的理论依据

  战略是事关全局,事关未来,与内外环境相联系的总体谋划,或者说战略是泛指重大的、带全局性的、规模性或决定全局的谋划。为使开发投资公司在未来竞争中立于不败之地,能有长足健康发展,必须“站在明天看今天,站在国外看国内,站在省外看省内,站在市场看”(1)来编制公司发展战略规划。现用迈克尔·波特模型和SWOT表分别分析如下。

  2.1 用波特模型分析(详见图3示)(2)

  

  图3 迈克尔·波特模型

  “一个产业

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[本文关键字] 水利水电 发展对策 水利 发展战略
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